Ezt a szakmát nem lehet tankönyvből megtanulni

Tizenhét évesen kezdett kommunikációval foglalkozni, mára pedig több tucat kampány tervezése és kivitelezése fűződik a nevéhez. Válságkommunikációs szakértőként elemezte a körúti robbantást, a veronai buszbalesetet vagy éppen a Heineken–Csíki Sör védjegyvitát. Egy akadémiai kutatóintézet kommunikációjának irányítása mellett saját vállalkozásra, oktatásra és kutatásra is marad ideje. Pintér Dániel Gergő PR-stratégával, a BME-GTK abszolvált doktoranduszával, Magyarország első krízistérképének társszerzőjével beszélgettünk a kezdetekről, a szakma szépségeiről és nehézségeiről, valamint a nemrég megjelent kiadványáról.

Mikor és miért kezdett el érdekelni a válságkommunikáció?

Tizenkét éve foglalkozom public relations-szel. Mindig is a speciális kommunikációs termékek vonzottak, speciális alatt pedig a politikát, a válságokat, az egyházat vagy civil szervezeteket értem. Ezek azok a területek, ahol a public relations-nek az összes csínját-bínját ismerni kell, és nemcsak a hagyományos technikákkal lehet dolgozni. A válságokra nagyjából öt évvel ezelőtt, a doktori iskola elkezdésekor specializálódtam, és azért tartom eszméletlenül izgalmasnak, mert ez az a terület, ami a kommunikáció mellett egyéb diszciplínákban való jártasságot is igényel. Nagyon fontosnak tartom a saját területemen a folyamatos önfejlesztést, hogy a társadalomtudományok mellett szervezeti és vezetési ismereteket, valamilyen mértékű strukturált stratégiai tervezői gondolkodást sajátítsunk el. A válságkezelés alapvetően négy területen alapul: a traumák feldolgozása, a változások adaptálásában való segítség a szociálpszichológiának a feladata. A kommunikáció feladata a reputációvédelem, a biztonság helyreállítása érdekében végzett tájékoztatás, a közönségkapcsolatok. A harmadik diszciplína a menedzsment, melynek a kommunikációs folyamatok optimalizálása, szervezetfejlesztés és a kríziskommunikáció szervezeti feltételeinek biztosítása a feladata. Végezetül nem szabad elfeledkezni a biztonságtechnikáról sem, ami a többitől eltérően teljesen reál, technológia-alapú terület. Én elsősorban kommunikációval foglalkozom, de az elmúlt években a menedzsment és a szociálpszichológia irányában is képeztem magam; elsősorban ennek a háromnak a komplexitása vonz.

Már ilyen fiatalon tudtad, hogy mit akarsz csinálni? Egy tizenhét éves általában még keresi a helyét a világban…

Én már kiskorom óta tudom, hogy mivel szeretnék foglalkozni, és tudatosan igyekeztem építeni a karrieremet. Nem volt kérdés, hogy emberekkel, kommunikációval szeretnék foglalkozni. Olyan ember akartam lenni, aki ha nincs is a szó klasszikus értelmében reflektorfényben, de szélesebb nyilvánosságnak ír, beszél, együtt gondolkodik problémákról. Már gimnáziumban is fontos volt számomra az alkotás folyamata, az értékteremtés. Később az egyetem mellett több helyen dolgoztam párhuzamosan, hogy gyakorlatot szerezzek. Legendás történeteim vannak arról, hogyan kerestem pultosként a pénzt ahhoz, hogy ingyen legyek gyakornok a saját kommunikációs területemen. Az akkor megszerzett kapcsolatok ma is felbecsülhetetlen értékei a saját vállalkozásomnak.

Ezek szerint ez is olyan szakma, amit tankönyvből nem lehet megtanulni?

Egyértelműen igen. Azt gondolom, hogy alapvetően a szakmát csakis az éles helyzetek, a komfortzónából kilépés tudja megtanítani, ráadásul elég nagy szakadék van az egyetemi képzés és a munkaerőpiac elvárásai között, ezt pedig csak nagyon tudatos önfejlesztéssel, szenvedéllyel lehet áthidalni. Ma már mind a Műegyetemen, mind a Metropolitanon vannak kitűnő kísérletek arra vonatkozóan, hogy a válságkezelést felsőoktatási keretek között tanítsák, de a terület alapvetően gyakorlatközpontú, sikeres elsajátítása a szimulációkban és nem a tankönyvek normatív állításaiban rejlik. Komplex egyéni tudáskészletet igénylő, nehezen tanulható szakma ez, ami rengeteg izgalmas, komoly téttel bíró helyzetet, önismereti lehetőséget tartogat.

Mi volt a legemlékezetesebb válság, amelynek a megoldásában részt vettél?

A válságkezelés valójában nem egy reaktív folyamat. Nem arról szól a mi munkánk, hogy kialakul a veszélyes helyzet, és utána felkérnek minket, hogy ugyan vakarjuk már ki a vörösiszapból a vállalatot. A szakmánk sokkal inkább proaktív, a területen zajló folyamatok jó 80%-a a megelőzésről szól, arról, hogy megpróbálunk olyan intézményi feltételrendszert kialakítani, amivel elkerülhetőek a krízisek. Igyekszünk egy válság- és problémaérzékeny működési módra átállítani az általunk képviselt brandet, és ez független attól, hogy négyezer fős multiról vagy énmárkáról van szó. Ezért nagyon nehéz arra válaszolni, hogy mi volt a legemlékezetesebb eset, mert ha jól végzem a munkám, akkor nem is lesz belőle eset. Rengeteg olyan szituációban dolgoztam, amiben a megrendelő valamiért nem jól működött, a szervezeti produktivitás visszaesett, mi pedig szakértőként írtunk, beszéltünk róla, adott esetben tanácsot adtunk. Ilyen volt – csak az elmúlt egy évben – a körúti robbantás, a veronai buszbaleset, vagy éppen a Heineken–Csíki Sör védjegyvita, de foglalkoztam a Gyermekrák Alapítvány kommunikációjával, a kvótanépszavazás kapcsán a kormány illetve a baloldal kommunikációjával, és a migránskérdéssel is.

Beszéljünk a kiadványról! Miért éppen most jelent meg?

Magyarországon a kríziskommunikáció, a válságkezelő szakma gyerekcipőben jár, viszont egy meghatározó szakemberi gárda folyamatosan fejleszti a hazai módszertant, próbál minél nagyobb felületet adni a területnek és rendkívül tudatosan igyekszik felzárkózni a nemzetközi élmezőnyhöz. A krízistérkép is külföldi ötlet alapján jött, az ICM éves jelentését vettük alapul. A formátum meghonosításához 2016 végén állt össze az erőforrás és a szakértői gárda a Magyar Public Relations Szövetség kríziskommunikációs tagozata berkein belül. A kiadvány 2016 összes magyar vonatkozású válságát gyűjti össze, szektorokra lebontva elemzi, és megpróbál általános megállapításokat tenni. Ez most egy pilot volt, ami elsőre nagyon jól sikerült és nagyon sok hasznos összefüggés felszínre került, de abban rejlik majd igazán az ereje, ha minden évben ki tudjuk adni és össze tudjuk hasonlítani majd a kiadványokat egymással. Már most rengeteg szakmai visszajelzést kaptunk, jövőre például szeretnénk továbbfejleszteni, mélyíteni az elemzési metodikát.

Mi alapján választottátok ki, hogy mi kerüljön bele?

Azokat az ügyeket tekintettük krízisnek, amelyek elérték a mainstream média (leginkább a legnagyobb hírportálok) ingerküszöbét. Csak blogokon, közösségi médiában megjelenő híreket nem vettünk bele az összesítésbe. Alapelvünk volt, hogy csak 2016-ban kipattant ügyekkel foglalkoztunk, ha egy esemény korábban történt, különösen, ha már korábban is írtak róla az újságok, az nem képezte a vizsgálódás bázisát. Igyekeztünk kizárólag olyan ügyeket feldolgozni, amelyek során tetten érhető valamilyen reputációs sérelem, hírnéven esett kár. Összesen 460 ilyen esetet találtunk, és minden szektorban kiemeltünk egy esetet, amit részletesebben is tárgyaltunk.

Például?

Például a Teréz körúti robbantás, a Balaton Soundon az egyik kanadai lemezlovas-duónak az öltözőjében eszméletlenül talált lányok esete, a Liget-projekt, Schobert Norbi részvényei, vagy egy koccanásos, úgynevezett utoléréses metróbaleset következményei. Mindig azokat szituációkat elemeztük bővebben, amelyek abban a szektorban a legnagyobbat szóltak.

Térjünk vissza az általános válságkezeléshez. Mennyire alakultak ki sztereotípiák a szakmáról?

Elsősorban azt kell belátni, hogy az alapmechanizmusok szintjén semmi különbség nincsen aközött, hogy egy cég és a fogyasztói között meginog a bizalom, mint amikor mi a magánéletünkben párkapcsolati konfliktusba kerülünk. A párkapcsolati konfliktusnak is van az a szintje, amikor a felek, hogyha együtt akarnak maradni, külső segítséget, szakembert vesznek igénybe. Ebben a tekintetben nem kell csodálkozni, hogy amikor nem két emberről van szó, hanem akár egy 3000 fős multinacionális vállaltról és 250 000 fős célcsoportjáról, akkor a cégvezető professzionális tanácsadóhoz fordul. A nehéz helyzeteknek is van egyfajta szakértője, aki ugyanúgy figyelembe veszi a cég szempontjait, mint a cégtől függő embereknek az igényeit. Ezért szerintem az nagyon hibás sztereotípia, hogy a válságkezelők a politikusokhoz hasonló hivatásos manipulátorok, akik azzal foglalkoznak, hogy problémákat próbálnak elfedni. Mi nem elfedni szeretnénk a problémákat, hanem megelőzni, vagy ha megelőzni nem is tudjuk, akkor szeretnénk egy win-win-szituáció kialakításával megoldani. Hiszünk a környezet és a cég integrációjában, a közönségkapcsolatok értékében és a felek közötti bizalom fontosságában. Manipulálás helyett inkább hidat képzünk a cég és a közönsége között, munkánkat pedig még ha íratlan is, de elég szigorú etikai és morális szabályok alapján végezzük.

Ha majd egyszer a gyereked eléd áll és azt mondja: „apa, válságkommunikációs szakértő szeretnék lenni”, mit válaszolsz neki?

Mármint azon túl, hogy lábon kihordok egy kisebb stroke-ot? (Nevet.) Viccet félretéve, ez nem egy belépő szakma. Pont ugyanaz a tanulási folyamat megy végbe, mint a polimer kémiánál: ahhoz, hogy megértsük a műanyagok természetét, először el kell sajátítanunk a kémia alapjait. Tehát ha a gyerekem eltántoríthatatlan, akkor először public relations-szel és kommunikációval foglalkozó alapképzéseket végezzen el, aztán végezzen el menedzsmenttel, szervezetfejlesztéssel és pszichológiával foglalkozó egyéb képzéseket, és utána lehet tanulni válságkezelést. Mi, a területen dolgozók sem tekintjük késznek magunkat: folyamatosan szembesülünk hiányosságainkkal, fejlődünk, tanítva tanulunk. Azt sem szabad elfelejteni, hogy a szakma mennyi stresszel, felelősséggel jár; rengeteg olyan éles helyzettel, amiben nem lehet hibázni. Koncentráltságot igényel, ráadásul mivel a válság nem válogat, és sosem lehet tudni, mikor üt be a gond, folyamatosan készenlétben kell lenni, ennek az állapotnak pedig megvan a maga ára. Úgyhogy talán mégis inkább azt kérném tőle, hogy aludjon rá egyet, és ne csinálja ezt magával – de legfőképpen az apjával ne.